Was die Führung festlegt und was die Teams übernehmen
Salesforce beschreibt das Agentic Enterprise als Unternehmen, in dem Menschen, KI-Agenten und Plattformen für den Kundenerfolg zusammenarbeiten.[S2] Unser Ansatz dafür ist die hybride Organisation. Dabei müssen zwei Seiten zusammenkommen. Die Führung legt fest, welche Arbeit bei Menschen bleibt, welche Menschen und Agenten gemeinsam erledigen und welche Agenten ganz übernehmen. Die Teams geben einzelnen Agenten eine beschriebene Rolle, eine verantwortliche Person und Rückmeldung.[S1]
Nur von unten endet es in Einzelstücken: Jeder Agent bringt sein eigenes Wissen mit, jede Korrektur verbessert nur ihn, und der Pflegeaufwand wächst mit jedem weiteren. Nur von oben bleibt es eine Folie, weil niemand an echten Fällen lernt, was das Zielbild für Menschen und Prozesse heißt. Im Digitalbereich eines Automobilzulieferers, mit dem wir sprechen, entsteht das Zielbild gerade oben, und der Digitalbereich will es zuerst bei sich selbst erproben. Beides zugleich ist nötig: Die ersten Agenten entstehen in Teams, und was sie brauchen, wird zur Grundlage für alle.[S5]
Drei Entscheidungen der Führung und die Aufgabe der Teams
Die Tabelle trennt die drei Entscheidungen der Führung von der Rollenarbeit der Teams. Die Messlatte steht vor dem ersten Pilotprojekt fest, Zielbild und Grundlage spätestens vor dem Ausbau. Die zentrale Stelle, die das verantwortet, wird zu einer Art Personalabteilung für Agenten: Sie weiß, welche Agenten es gibt, wer sie verantwortet und wann einer wiederverwendet oder abgeschaltet wird.[S1]
| Entscheidung | Wer sie trifft | Was sie festlegt |
|---|---|---|
| Zielbild | Führung | Welche Arbeit bei Menschen bleibt, welche Agenten übernehmen und welche Bereiche agentisch, hybrid oder menschlich werden. |
| Gemeinsame Grundlage | Führung beschließt, die zentrale Stelle (etwa eine Stabsstelle) baut und pflegt | Standard für Rollenbeschreibungen, ein Register der Agenten mit Rollen, Rechten und Verantwortlichen, gemeinsames Wissen, Freigaben, Einarbeitung und Kapazität, Ergebnisse zu kontrollieren; jedes weitere Team startet darauf. |
| Messlatte | Führung mit den Pilotteams | Was nach den Piloten erfüllt sein muss, damit ausgebaut wird: Zeit pro Aufgabe, Qualität, die eigene Fachleute bewerten, ohne zu wissen, ob Mensch oder Agent sie erstellt hat, Kosten je korrekt abgeschlossenem Vorgang und der Nutzen frei werdender Kapazität. |
| Rollen | Fachteams | Welcher Agent welche Aufgaben übernimmt, wer ihn einarbeitet, prüft und bei Fehlern übernimmt. |
Woran der Ausbau heute hängen bleibt
In einer Lünendonk-Befragung von 180 IT- und Fachverantwortlichen aus Mittelstand und Konzernen der DACH-Region sagen 66 Prozent, dass weniger als ein Viertel ihrer bisherigen KI-Pilotprojekte den produktiven Einsatz erreicht hat. Als Hürden nennt die Studie fehlende Integration und Datenanbindung, Sicherheit und Datenschutz, fehlendes Personal und schlecht abgestimmte Initiativen.[S3] Gartner prognostizierte im Juni 2025, dass bis Ende 2027 mehr als 40 Prozent der Projekte mit agentischer KI abgebrochen werden.[S4]
Eine weitere Hürde ist Human in the Loop, also die Prüfung und Freigabe von Ergebnissen durch Menschen. Solange jede Ausgabe vollständig nachgeprüft werden muss, wächst der menschliche Aufwand mit jedem Agenten. Unser Ansatz setzt deshalb an der Einarbeitung an: Fachlich geprüfte Korrekturen werden mit ihrem Geltungsbereich im gemeinsamen Wissen festgehalten und helfen auch dem nächsten Agenten.[S1]
Verlässliche Ergebnisse schaffen Vertrauen. Die verantwortliche Person gibt dann klar begrenzte Aufgaben für mehr Autonomie frei. Diese brauchen weniger einzelne Freigaben; Ausnahmen und Fälle mit hohem Risiko bleiben beim Menschen. Stichproben und erneute Tests nach Änderungen sichern die Qualität ab. So soll der Prüfaufwand je korrekt abgeschlossenem Vorgang sinken.[S1]
Die gewonnene Kapazität gehört ins Zielbild: etwa zusätzliche Ausschreibungen prüfen oder Kunden beraten, für die bisher die Zeit fehlte. Führung und Team messen deshalb beides: den vollständigen Aufwand einschließlich menschlicher Prüfung und den Nutzen der zusätzlichen Arbeit.[S1]
Mit einem Team und einer klaren Rolle starten
Für den Anfang reichen ein Team, eine wiederkehrende Aufgabe und eine Person, die das Ergebnis verantwortet. Im Konzern entstehen Zielbild und erste Teams parallel. MING beginnt mit einem Orientierungsgespräch und einem Bewertungsworkshop; daraus gehen Rollenbeschreibung, Business Case und Messlatte hervor. Nach Test und Pilot entscheidet die verantwortliche Person über Ausbau, Nachbesserung oder Stopp. Geprüfte Regeln werden mit festgelegtem Geltungsbereich für weitere Teams nutzbar. Das Vorgehen beschreibt unser Leitartikel zum Aufbau einer hybriden Organisation.
Wie MING KI-Agenten ins Team integriert, beschreibt unser Angebot zur hybriden Organisation.
Belege und Grenzen
- Die drei Entscheidungen und der Startplan sind MINGs Methode aus Kundenprojekten und eigenen Agenten; kein gemessenes Kundenergebnis.
- Lünendonk-Zahlen sind Selbstauskünfte, Gartner gibt eine Prognose ab; beide belegen nicht die Wirkung dieser Methode.
- Beobachtungen aus Konzernen sind anonymisiert; Dauer, Kosten und Ergebnisse hängen vom einzelnen Unternehmen ab.
